這是京東迄今最大的物流倉儲(chǔ)中心，承擔(dān)了一半銷售額的物流配送，也是公司將去年底融到的2100萬美元的70%投放到物流建設(shè)的結(jié)果。在這里，京東每日能正常處理2.5萬個(gè)訂單，日訂單極限處理能力達(dá)到5萬單。在此基礎(chǔ)上，公司計(jì)劃2011年在嘉定建成一座15萬至18萬平方米的超大型倉儲(chǔ)中心，其規(guī)模將是鳥巢的8倍。隨著這項(xiàng)“亞洲一號(hào)”計(jì)劃的公布，京東預(yù)計(jì)未來三年投入20億至30億到物流建設(shè)中。

不難發(fā)現(xiàn)，京東對(duì)倉儲(chǔ)物流的“熱衷”并不是個(gè)案。此前，馬云便參股了星晨快遞、百世物流，當(dāng)當(dāng)亦宣布，今年將斥資10億元在華北、華東、華南新增三個(gè)物流基地。而京東的老對(duì)手新蛋更是先行一步，在全國7個(gè)分公司都設(shè)有分倉和自主配送隊(duì)伍。大筆的資金換成了實(shí)實(shí)在在的土地和庫房，B2C電子商務(wù)公司儼然迎來了一陣“倉儲(chǔ)熱”，各地的物流競賽正在上演。

令人好奇的是，B2C公司為何要不惜血本地大建物流？這輪競賽背后的商業(yè)本質(zhì)又是什么？

降低配送成本，是電子商務(wù)自建倉儲(chǔ)中心的原因之一。劉強(qiáng)東認(rèn)為，京東有兩大重要成本，即倉儲(chǔ)成本與配送成本?！叭ツ晡覀兒怂銛?shù)字發(fā)現(xiàn)，從北京發(fā)到西安的大家電，平均成本是每件400多元。但如果在西安租一個(gè)庫房，每件的配送成本只有48元，能省下90%，所以我們把很多城市的大家電配送停止了?！眲?qiáng)東稱。家電的利潤率本身不高，有時(shí)配送費(fèi)甚至高過產(chǎn)品本身的利潤率。

但話說回來，自建物流隊(duì)伍的成本并不低。在劉強(qiáng)東看來，只有城市的日訂單達(dá)到10萬個(gè)以上，買地自建物流的投入產(chǎn)出才能算作合理。而對(duì)于租賃庫房，當(dāng)?shù)氐娜沼唵瘟恳惨_(dá)到5000個(gè)以上。如果低于5000，將物流外包就會(huì)更加經(jīng)濟(jì)。

除了成本的考量，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度亦是京東自建物流的出發(fā)點(diǎn)。劉強(qiáng)東不止一次地抱怨，由于訂單增長太快，物流中心的處理能力根本跟不上，越來越多的消費(fèi)者體驗(yàn)不佳。換句話說，京東成長的腳步正在被物流環(huán)節(jié)拖累。就在今年初，由于物流能力與處理訂單能力尚未匹配，公司還通過媒體向消費(fèi)者喊話：請(qǐng)暫時(shí)不要來京東購物了，去別的地方買吧。

巨大的訂單量成為京東“甜蜜的負(fù)擔(dān)”，由于業(yè)務(wù)發(fā)展得過于迅猛，京東每10個(gè)月就要搬一次家。劉強(qiáng)東坦言，倘若今年完成100億元的銷售，明年的增長目標(biāo)仍是100%，這對(duì)整個(gè)公司的系統(tǒng)和流程造成了極大的難題?！盁o論過去還是現(xiàn)在，物流都是我們最大的挑戰(zhàn)。公司能不能繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，就在于物流體系建設(shè)的成功與否?！?/span>

基于這項(xiàng)考慮，京東對(duì)物流倉儲(chǔ)的投資周期越來越長，投資的金額越來越大，只有前瞻性的規(guī)劃才能滿足未來三年的發(fā)展速度?！皟赡昵埃嵋粋€(gè)庫房，只要提前三個(gè)月租賃和裝修就行。但剛建成的華東物流中心，我們花了10個(gè)月來規(guī)劃建設(shè)。在建的亞洲一號(hào)項(xiàng)目，我們至少得花兩年時(shí)間才能投入運(yùn)營?！眲?qiáng)東稱。

業(yè)內(nèi)似乎正在慢慢形成共識(shí)，一家B2C企業(yè)的本質(zhì)和傳統(tǒng)零售業(yè)并無二致，物流都是其價(jià)值鏈上最重要的一環(huán)。B2C的由輕變重，一方面是經(jīng)濟(jì)效益和用戶需求決定的，包括物流、倉儲(chǔ)、呼叫中心是否需要自建等；另一方面則是為了管理效率的提升，包括庫存精準(zhǔn)率、訂單與財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)商管理等。銷售額做得越大，倉儲(chǔ)與物流便愈發(fā)重要。

在物流后臺(tái)具有優(yōu)勢(shì)的蘇寧面前，京東的投入可謂傾盡全力。畢竟，眼下國內(nèi)的物流體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上電子商務(wù)的發(fā)展速度，“配送成了電子商務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)”。B2C的物流操作比B2B復(fù)雜很多，需要重新構(gòu)建場地、設(shè)備和人員，并重新設(shè)計(jì)揀貨、配貨、包裝等一系列流程。劉強(qiáng)東甚至認(rèn)為，B2C公司發(fā)展下去實(shí)際就是個(gè)物流公司，正如“當(dāng)今世界上最大的物流公司是沃爾瑪，而非DHL”。

奔跑在通向網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪夢(mèng)想的道路上，劉強(qiáng)東選擇了“倉庫決勝”的戰(zhàn)略方向?？梢灶A(yù)見的是，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，倉儲(chǔ)物流就像B2C水桶的底座，決定了整個(gè)水桶的體積。